Kaizen: Revizyonlar arasındaki fark

Kaizen, sürekli iyileştirmedir. Kaizen(''Sürekli İyileştirme''), sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Çünkü, eğer sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa bu sonuçları ortaya çıkaran süreçler iyileştirilmelidir. Kaizen ''çalışan boyutunda'', insanın kaynak olarak görülmesini, işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem verip uygulamaya girişilmesini ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. ''Süreç boyutunda'' ise, süreçlerin korunmasını, düzeltici önlemler alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; ''zaman boyutunda'', pazardaki değişmelere, gelişmelere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma ürün çeşitliliği vb. maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede yapılmasını hedeflemektedir. ''Teknoloji boyutunda'' ise, maliyetleri düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile gerçekleştirilmektedir.<ref>Prof. Dr. Besim Akın, Prof. Dr. Canan Çetin, Vedat Erol, ''Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi''</ref> Kaizen’in faydalarını ve gerekliliklerini öğrenmeden önce onun işyeri yönetim felsefesine uygunluğunu görmek için,firmaların ve organizasyonların benimsemeleri gereken yalın düşünce’nin önemi kavranmalıdır. Kaizen’in amaçlarından biri de işi birinci elden görenlerin herhangi bir sorunla karşılaştığında çözebilmelerini sağlayabilecek düşünce yapıları oluşturmaktır.Böylece organizasyona PUKÖ(Planla-Uygula-Kontrol et-Ölç) analizi ile çözüm yöntemleri gösterilir. İyi uygulanmış bir Kaizen tahmin bile edilemeyecek bir hızda ve büyüklükte faydalar getirebilir.

 

Her zaman, her kademede bütün nesnelere yapılacak olan sürekli iyileştirme çalışmalarıdır. Sürekli iyileştirmeler [[kalite çemberleri]], takım çalışmaları, [[otomasyon]] ve işçi-üst yönetim işbirliği stratejileriyle elde edilebilir. Şirkette çalışan her işçi kaizenden sorumludur. Sürekli iyileştirmelerin tam anlamıyla yapılabilmesi için iş yerindeki her kademelere gereken sorular sorulur, formlar doldurtulur ve onların fikirleri öğrenilir. Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyileştirmeler yapılır. Geri beslemelerle süreç sürekli hale getirilir.<ref name="Ahmet">Ahmet Öztürk, ''Kalite Yönetimi ve Planlaması'', 1. basım, Ekin Basın Yayın Dağıtım ,s.379, 2009.ISBN 978-9944-141-79-6</ref>

 

PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen’le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.

 

Kısa Tanıtımlar

Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte,yeterliliğini sorguluyabilmekte,mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.

Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri’ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.

 

Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen’in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir. Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir,sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır.

 

Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi’ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;

* Süreçte yer alan tüm fonksiyonları tanımlamak

Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan birisi de “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir,incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman,insan bazında faydalı olmaktadır.

 

 

Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır(Malzeme,Finans,Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir.

Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır,bu sayede Pareto Analizi’ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.

 

%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı

Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.

 

Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;

*5 Neden

 

[[Dosya:Adsız.jpg|Beklenti-zorluk ilişkisi]]

Aşağıda gösterilen şekil,Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir,ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.

 

Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.

 

*Kaizen raporunun tamamlanması

*Takım sunumu için hazırlık yapılması

# Takım güne beraber başlar ve bitirir.

# Takım olmak en önemli unsurdur.

# Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.<ref name="ref918" />

 

#Değere göre yönetim

#Tüm elemanların katılımı

#İşgücünün geliştirilmesi

 

# Sorunu kabul edin.

# Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

Kaizen felsefesi bir şirketin tüm bölümlerinin daha iyi bir çalışma ortamı yaratmak amacıyla sürekli bir çaba göstermeleri gerektiğini savunuyor. Bunu da süreç iyileştirmeleri ve en iyi kalitede ürünler sağlayarak garantiliyor. Her alanda sürekli iyileştirme yapmak gerekiyor.<ref>Masaaki Imai: Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller, München 1997, ISBN 3-7844-7362-8"</ref>

 

Sürekli iyileştirmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok Batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir.

 

Kaizen uygulamaları,proje tamamlandıktan sonra sona ermez,çünkü bir defa uygulanıp sonra eren bir olay değildir.İyileştirmeye yönelik esaslı bir yaklaşımdır ve firmanın ömür boyunca devam etmelidir.İlk Kaizen uygulaması gerçekleştirildikten ve otuz günlük hedefler,ödevler atandıktan kısa bir süre sonra yeni bir toplantı gerçekleştirilmelidir.<ref>Chris Ortiz,''Kaizen Assembly''</ref>

[[5S]] uygulaması birçok Kaizen uygulaması örneğinin bir parçası olarak yerini almıştır.Standart işin ve görsel yönetimin devamı için 5S uygulamasına önem vermek gerekmektedir.

# Yaratıcılık

# Bireysellik

# Üyeler arası tek yönl iletişim

# Sınırlı bilgi akışı

# Uyarlamacılık

# Takım çalışması ile sistemi geliştirme